Votre agence intègre un groupe international : attention à l’indigestion !
« Les groupes internationaux vivent du reporting, c’est pourquoi ils le déclinent à l’infini ! », affirme avec humour Michel Cauchy, directeur administratif et financier de l’agence Grey. Si le reporting est une bonne pratique incontournable, l’empreinte internationale alourdit l’exercice, avec des indicateurs de performance de la part des filiales, des auditeurs internes et externes, mais aussi des clients (enquêtes de satisfaction par exemple), des collaborateurs (hotlines destinées aux lanceurs d’alerte) et des prestataires (suivi des contentieux auprès des cabinets d’avocats partenaires).
Une autre obligation concerne les ajustements extracomptables. Par exemple : en cas d’abandon d’une partie des locaux de l’agence, le loyer restant à courir doit être provisionné en US GAAP, ce qui n’est pas le cas en IFRS ni en normes françaises. La filiale française doit donc calculer ce montant et le renseigner dans l’outil de gestion groupe !
Vous vous développez à l’étranger : utiliser le reporting pour créer de la valeur
Changeons de rôle : quand une agence acquiert ou crée une filiale à l’étranger, ses dirigeants ne sont plus sur place au quotidien. C’est donc le reporting qui véhicule l’information ! Cependant, « les directions financières locales passent parfois 50 % de leur temps à répondre au flot de demandes de la maison-mère », estime Michel Cauchy. On peut donc légitimement se demander si toutes ces informations sont vraiment utiles et surtout si tous les indicateurs remontés sont vraiment utilisés.
En effet, si les indicateurs ne sont pas recoupés, analysés et conservés de manière adéquate, si les filiales se voient poser les mêmes questions d’un mois sur l’autre, si elles compilent des monceaux de chiffres « au cas où », alors l’actionnaire que vous êtes est peut-être rassuré, mais votre reporting ne crée pas vraiment de valeur. Il ne joue pas son rôle d’aide à la décision et de vecteur de cohésion.
« Au niveau international, comme au niveau national d’ailleurs, le reporting de performance ne doit inclure que les chiffres qui apportent vraiment une valeur ajoutée décisionnelle au dirigeant d’agence », conclut Michel Cauchy.
